Как повысить цены и не проиграть в 2023
Использование скидок различного типа всегда было самой популярной ценовой стратегией для большинства FMCG производителей и ритейлеров. Но в последние годы практика дисконтирования перекинулась не только на потребительские товары долгосрочного спроса, но и на B2B сферу: товары, услуги и особенно цифровые продукты.
Очевидный риск регулярного применения скидок не только в падении маржинальности в моменте, но и в долгосрочном негативном влиянии на устойчивость бизнеса: потребители привыкают к скидкам и отказываются приобретать по стандартной цене, скидки привлекают нецелевую и нелояльную аудиторию с низким LTV, более выгодные условия для новых клиентов раздражают уже существующих и платящих более высокую цену… Кроме того, постоянные скидки делают практически невозможным повышение стандартной цены, даже когда наступает крайняя необходимость.
Общаясь с нашими клиентами по вопросу их маркетинговых стратегий, мы практически в каждом третьем случае приходим к необходимости пересмотра ценообразования в сторону повышения, и каждый второй клиент находит десяток причин не делать этого сейчас.
Нежелание повышать цены связано не только со страхом потерять существующих клиентов и проиграть конкурентам в битве за новых потребителей. Одна из весомых причин – слабое понимание, что именно цена формирует образ продукта для потребителя и является важнейшей частью комплекса маркетинга. Наличие продуманной ценовой стратегии не менее значимо, чем эффективные каналы привлечения и продаж.
Проведя ряд консультаций для клиентов, мы составили туториал “Как подготовить и провести повышение цен безболезненно для бизнеса”. А также рассказали об опыте агентства: как мы повысили цены на услуги больше чем в 1,5 раза, и к чему это привело.
Какие ошибки допускает бизнес при управлении ценами
Начнем с основных подходов к назначению цены и рисков, которые они в себе таят, которые мы выявили при разборе кейсов.
А) Ориентация на конкурентов
В большинстве случаев при назначении цены компании просто проводят срез по 3-5 основным конкурентам и выбирают значение внутри диапазона. Это быстро и дешево, а на конкурентных рынках и достаточно объективно – скорее всего, это как раз та цена, которую покупатели готовы платить за такие продукты.
Но выбирая этот метод, вы привязываете себя к представлениям конкурентов о цене (даже если допустить, что они верные), не учитывая вашу себестоимость, стоимость привлечения клиента, а главное – ценность вашего продукта для него. Без информации о реальной ситуации конкурентов (количества продаж и качества аудитории), вы можете поставить компанию в худшее положение, ориентируясь лишь на цены других.
Б) Ориентация на себестоимость
Модель «издержки+», когда компания просто прибавляет желаемую норму прибыли, не учитывает воспринимаемую ценность предложения и грозит поместить продукт выше стоимости, которую готов платить потребитель.
При наличии нескольких продуктов зачастую невозможно адекватно оценить себестоимость каждого, поскольку общие затраты бизнеса «размазываются» по всей линейке выпуска. Со временем это скрывает реальную маржу или потери отдельных продуктов и лишает возможности принятия объективных решений об управлении портфелем продуктов, например, дополнительных инвестициях или, наоборот, прекращения выпуска.
В) Несоответствие ценности
Ключевой момент, который встречается у 80% бизнесов, повышающих цены - не менять при этом продукт и не создавать новой ценности. Помните, что вы всегда должны быть в состоянии четко объяснить: «После нашего повышения цен вы получаете А, Б, В» и заранее озаботиться, чтобы это объяснение было подкреплено реальными доказательствами. Что делать, если продукт остался неизменным, но цены вы вынуждены повысить, чтобы сохранить бизнес? Обращайтесь к ценностям уже существующим, но значимым для покупателя: «Чтобы сохранить для вас (параметры продукта), зависящие от (параметры себестоимости), мы вынуждены поднять цены. Надеемся, вы, как и прежде, будете удовлетворены (выгодами покупателя) и останетесь с нами!».
Г) Отсутствие поддержки со стороны каналов продаж
Даже если компания определила новую более высокую цену с учетом ценности продукта для потребителей и их готовности платить, реализации плана может помешать команда продаж. Продавцы почти всегда являются основным противником повышения цен и всячески пытаются оттянуть необходимость перевода клиентов на новые цены, выпрашивая скидки и специальные условия для своих аккаунтов. В дальнейшем они могут объяснять отток, падение воронки или негативные отзывы клиентов отсутствием таких условий. Идя на поводу, вы задержите реализацию вашей стратегии и не сможете адекватно оценивать эффект от повышения цен из-за большого количества «ручных» скидок.
Чтобы этого избежать, надо заблаговременно провести тренинги для продавцов, объясняя им причины повышения, и, главное, предоставляя им объективные, мотивирующие и понятные объяснения для клиента, основанные на выгодах вашего продукта.
Как провести повышение цен безболезненно для бизнеса
Как управлять ценой через ценность и с помощью этого максимизировать прибыль? Пусть реализация метода и требует существенных временных и интеллектуальных затрат, а также навыков и готовности к общению со своими клиентами, мы рекомендуем его всем компаниям, которые заинтересованы в занятии более устойчивых позиций на рынке, а для практической реализации всегда можно привлечь подкрепление со стороны профильных консультантов.
Эта стратегия ценообразования носит название Value-based pricing и предполагает проведение четырех основных этапов:
1. Сегментирование своих потребителей и выделение buyer personas (профилей потребления).
2. Выявление ценности: определение значимых для них атрибутов продукта.
3. Оценка готовности платить.
4. Анализ желаемых цен с позиции всей юнит-экономики.
Сегментирование потребителей
Для начала необходимо разделить ваших клиентов на 3-5 групп. В качестве оснований для сегментации можно использовать характеристики потребления – продуктовая корзина, средний чек, регулярность покупок, срок жизни, а также демографические характеристики клиента (отрасль компании, размер бизнеса, должность ЛПР).
Если вы не имеете необходимой статистики в CRM, выделите и опишите сегменты экспертно, опираясь на свои знания о рынке, информацию о клиентах конкурентов, предыдущий опыт сотрудников.
На выходе у вас должна получиться таблица следующего формата (на примере рынка клининговых услуг):
Выявление ценности
Далее необходимо провести тест на значимость атрибутов продукта. Выберите до 10 параметров, которые существенно влияют на себестоимость и/или создают конкурентные преимущества, и предложите оценить их важность представителям сегментов. Помните, что это могут быть не только отдельные функции самого продукта, но и такие характеристики, как качество сервиса и поддержки, гарантия, гибкость использования и так далее.
Важно! Не используйте шкалы от 1 до 5 или “менее значимый”-“максимально значимый”. Это не даст возможности четко определить границы будущих ценовых предложений. Используйте бинарные значения по типу «Какие функции для вас необходимы при использовании продукта Х?», где ответ «обязательно требуется» принимает значение 1, а «не требуется» значение «-1»
Для получения ответов используйте электронную рассылку или проведите телефонный опрос по вашей базе. Можно предлагать небольшое, но значимое вознаграждение за участие в опросе. Если вы работаете на широком рынке, попробуйте сервисы Яндекс.Взгляд или Анкетолог, позволяющие найти респондентов.
Размер выборки зависит от размера клиентской базы. Для расчета валидного значения можно воспользоваться калькулятором, а дальше сравнить со своими реальными возможностями. При отсутствии ресурсов на количественный опрос можете ограничиться 3-5 интервью с представителями каждого сегмента, но при этом постараться детально проговорить отношение к каждому атрибуту и помнить про высокую субъективность результатов.
У вас должна получиться вот такая пирамида, на которой видно распределение предпочтений сегментов относительно свойств продукта.
Что делать, если вы не получили значимых отличий в предпочтениях между сегментами?
Возможно, вы выбрали неверное основание для сегментации и имеет смысл попробовать их перегруппировать. Например, для транспортной компании может стать определяющим не объем отгрузок, а тип бизнеса – производитель, дистрибьютор, интернет-магазин, для фитнес-клуба - не пол и возраст, а статус занятости – учащиеся, фрилансеры, домохозяйки, сотрудники офисов.
Вполне возможен и вариант, когда ваш продукт действительно имеет слабую дифференциацию по функциям для всех потребителей. Можно попробовать поиграть с объемными характеристиками для получения большей прибыли от единицы, типичный пример — это пакеты интернета, упаковки шампуня разной емкости или же количество посетителей сайта для систем веб-аналитики.
Полный текст статьи вы можете найти по ссылке.