29 июня наступит три месяца с момента, когда фитнес-клубы закрылись. Какова реакция игроков рынка, что стало последствиями и что ждет индустрию фитнеса впереди?

Стоит отметить, что март — один из наиболее прибыльных месяцев для фитнес-клубов. Приближение весны, коротких юбок, да и просто праздничный месяц. В марте мы никогда не переживали за выполнение плана.

В итоге, март так и закрыли с показателем 30% от той доли, что сделали в прошлом году. Ну а потом появилось распоряжение губернатора закрыть залы совсем.

Надо сказать, что этого распоряжения мы ждали и даже желали, поскольку арендодатели ничего не хотели слышать про какое-то снижение выручек и посещаемости, а тем более — про пандемию и кризис. У меня в Самаре самая крупная сетка клубов: 4 клуба, а значит — 4 арендодателя.

Переговоры были долгими и сложными. На двух объектах пришлось оповещать, что мы готовы зафиксировать долг, съехать и потом когда-нибудь расплатиться по счетам. Долг по аренде в несколько месяцев — это почти 10 млн руб. Есть дебеторка, где ты понимаешь, когда и в какие сроки ты сможешь рассчитаться — а есть такой объем долга, что проще закрыться, чтобы его не увеличивать, и после кризиса начать заново.

Теперь, пока мы закрыты, аренда некоторых помещений обходится нам в 30% от ставки, а где-то и вовсе равна нулю.

Что с продажами в период самоизоляции? Мы «щупали» покупательский спрос все время.

Когда губернатор поддержал режим самоизоляции, люди остались дома, а на звонки менеджеров реагировали с юмором. Шутили, просили связаться после того, как вирус уйдет. И мы надеялись, что он уйдет довольно скоро. Город опустел и напоминал Нью-Йорк в фильме «Я — легенда». Так продолжалось 2 недели.

Затем наступила теплая солнечная погода, народ устал от самоизоляции. Губернатор продлил изоляцию до 20 апреля. Народ понял это таким образом, что с 20 числа всё откроется, и прежняя жизнь вернется. За 2 недели мы продали 20% от прошлогодней выручки! Это было прекрасно для бизнеса — мы закрыли текущие обязательства перед коммунальщиками и нашими сотрудниками.

Самоизоляцию снова продлили, и народ стал очень агрессивно реагировать на звонки менеджеров — это понятно. Менеджерам стало очень сложно звонить, многие сказали, что работать так уже не могут. Кто-то написал заявление на отпуск за свой счет, кто-то ушел в самоволку, кто-то пробовал найти работу. В марте у нас работало 16 менеджеров, в апреле вышли 10, к маю осталось 6, к июню — 2.

Конечно же, мы, как и все представители фитнес-индустрии, кинулись в онлайн. Стали снимать видео-тренировки, формировать пакеты, программы, вебинары. Мы надеялись быстро перепрыгнуть с офлайн бизнеса в онлайн, но оказалось, что там совсем другие законы и иная бизнес-модель.

Тренерам с нами тоже было тяжело. Они сами быстро перевели клиентов в онлайн. И мы со своими идеями массовых онлайн-продаж им как будто мешали. Сами посудите: есть у тренера 10 клиентов, для которых он проводит тренировки — ему хватает. А нам нужно оплат рекламу, съемки и ещё кучу всего — нам нужны массовые продажи.

Онлайн-контента стало резко очень много, в том числе — бесплатного. Мы поняли, что это новый бизнес. Что нужно начинать с продукта, понимать для кого ты продукт делаешь, продумывать коммуникацию — по сути, начинать стартап.

Хорошо, что мы быстро это поняли и приняли для себя решение делать онлайн-бизнес, но не ожидать от него быстрого дохода. Будем развивать онлайн-бизнес, а через полгода-год мы ожидаем первую прибыль. Такая вот история с онлайном.

Теперь о сотрудниках. Мы уже говорили про трудности с отделом продаж, но с тренерами оказалось еще сложнее. Обеспечивать зарплатой тренеров, пока клубы не работают — страшно было продумать, как это сделать. Поэтому тренеров отпустили на вольные хлеба, не запретили им зарабатывать самостоятельно на той базе клиентов, что у них есть. В начале июня провели опрос о том, кто из них вернется. Возвращается 100% тренеров — они не захотели делать свой онлайн-бизнес.

Как мы готовимся к открытию залов:

1. Продукт. Большая доля продаж у нас была в долгих клубных картах и картах на год. Я думаю, что сейчас этот продукт станет невостребованным. Говорят о второй волне пандемии. У людей появятся сомнения в устойчивости фитнес центров.

Поэтому первое, что мы сделали — это подключили систему абонементов с ежемесячным автоматическим списанием средств с карты клиента. Клиент не платит сразу 15-20 000 за год, а ежемесячно оплачивает 1500 рублей. Далее, пообщавшись с нашими клиентами, мы поняли, что они поправились за время изоляции. Мы ввели систему абонемента на месяц с тренировками в малых группах с персональным тренером. Такой абонемент по стоимости на 50% меньше, чем индивидуальные тренировки, но у человека будет тренер, а значит — лучший результат.

Добавляем в состав услуг диетологов, фиксацию веса, результатов, более плотное ведение клиента.

2. Цены. Цены на длинные клубные карты мы решили не снижать. Тот, кто может себе это позволить, купит ее и по старой цене, а те, кто не может — перейдет на абонементы. Для бизнеса это плюс: средний чек станет выше, дебеторка — меньше.

3. План продаж сформировали только на первый месяц работы. Дальше — труднее. Будем реагировать на спрос, продажи каждый день в режиме реального времени. Если говорить о плане в цифрах, то это 50% от выручки прошлого года.

4. Коммуникации. Прошили CRM-систему коммуникациями через мессенджеры. Выделили триггеры, на которые CRM будет реагировать и отправлять клиенту сообщение специально по его потребности. Мы считаем, что люди устали, злятся, тревожатся — ситуация явно сложная для всех. Поэтому большую часть коммуникаций менеджера с клиентом заменит мессенджер.

5. Оптимизация затрат. Урезали всё, что можно. Централизовали закупки на клубы, сократили штат, что-то отдали на аутсорс.

6. Мотивация. Поменяли мотивацию абсолютно всем сотрудникам. Мотивация у управляющих и линейных руководителей клубов — на доход. У тренеров ставка зависит от личных конверсий, выполнения общего плана, подразделения и клуба. Сейчас время, когда каждый сотрудник клуба должен влиять на то, чтобы клиент, пришедший к нам однажды, влюбился в клуб и остался с нами.

7. Отдел контроля качества. Внедряем ОКК, чтобы быстро видеть нарушения сотрудников и быстро влиять на улучшение качества работы. Оценка ОКК, кстати, тоже один из показателей мотивации и влияет на то, получит сотрудник бонус или нет.

8. Готовим франшизу. Вернее, уже формируем пакеты. После запуска своих клубов планируем развивать партнерскую сеть по России. За 10 лет наработали много компетенций, будем делиться и развивать отрасль.

Пандемия и ее последствия сильно изменят рынок.

Многие с рынка уйдут — в США, например, закрывает клубы сетка, которой более 30 лет. По России пока данных нет, но это потому, что до осени — мораторий. Осенью всё и увидим.

Критерии выбора клуба у клиента, наверное, изменятся. Думаю, клиент станет больше заботиться о своей безопасности, чем раньше. И о результате. При выборе между all inclusive за 6000 в год с неопрятными помещениями и ежемесячным абонементом в клуб, где соблюдены все требования и к стандартам чистоты, и к тренерскому составу, клиент выберет второе. Пусть даже если это обойдётся ему в 1,5-2 раза дороже.

https://fizkultura63.ru/ инстаграм fizkultura63