Бизнес в эпоху цифрового сжатия: как компании пересматривают ИТ-стратегии под давлением экономики
В 2025 году ИТ-директорам компаний приходится решать непростую задачу: как сохранять устойчивость цифровых инициатив в условиях экономического давления, нестабильного курса и растущей стоимости ИТ-ресурсов.
Один из главных трендов — пересмотр структуры ИТ-команд и расходов на разработку. Компании всё чаще отказываются от постоянного расширения штата в пользу гибкой конфигурации команд под конкретные проекты.
"Управляемая гибкость — ключ к выживанию ИТ-функции в крупных компаниях. Сегодня неэффективно держать разросшийся штат ради потенциальных задач. Руководители ИТ-подразделений ищут способ сохранить контроль, экспертизу и при этом сократить фиксированные расходы," — отмечает Елена Титова, генеральный директор Стеллар.
По данным исследования TAdviser, в 2024–2025 годах более 60% ИТ-департаментов в России пересмотрели свои подходы к формированию команд. Внутренние ресурсы остаются критически важными для базовых систем и инфраструктуры, но для задач цифровой трансформации, разработки клиентских интерфейсов, интеграции новых сервисов всё чаще применяются внешние проектные команды.
Экономика ИТ-проектов: где бизнес ищет резервы
На фоне роста издержек (зарплаты в ИТ выросли в среднем на 15–20% за последние 12 месяцев) компании вынуждены быть точнее в планировании ресурсов.
"Слишком часто мы видим схему «один проект — одна команда на полный срок». В итоге часть команды простаивает, часть перегружена, сроки плывут, бюджет разбухает. А ведь 30–40% этих издержек можно избежать за счёт более точного подбора структуры команды под этапы проекта," — говорит Ирина Лебедева, директор по персоналу и организационному развитию Стеллар.
В качестве примера эксперты Стеллар приводят недавнюю практику работы с одним из российских телеком-операторов, который ранее реализовывал проекты через штатных специалистов. Переход к гибкой модели с привлечением внешней команды под каждый этап позволил:
— сократить цикл разработки MVP с 16 до 9 недель
— сократить бюджет на проект на 27%
— избежать простоя специалистов в межпроектный период
Как меняется роль ИТ-директора
Новый контекст требует от ИТ-директора не только технической экспертизы, но и умения мыслить как экономист:
— где фиксировать команду, а где работать с внешними подрядчиками
— как масштабировать ресурсы под фазу проекта
— какие роли действительно влияют на бизнес-результат
Рынок постепенно уходит от модели «удобной» командной сборки к архитектурному проектированию команды — когда под каждую задачу формируется минимально достаточный состав, в нужной последовательности и с предсказуемыми сроками подключения.
Что будет дальше: гибкость как новая норма
Сокращение ИТ-бюджетов в 2025 году происходит не только в госсекторе или промышленности. Даже в отраслях с высоким уровнем диджитализации (банки, e-commerce) бюджеты "на рост" заморожены, а проекты реализуются только с чётким обоснованием возврата инвестиций. Это стимулирует спрос на экономически рациональные модели реализации проектов.
"Мы живём в эпоху цифрового сжатия. Это не кризис, а новая фаза зрелости. Чтобы делать сложные ИТ-проекты, уже недостаточно просто иметь бюджет — нужно уметь им управлять. Гибкие подходы к формированию команд — лишь один из элементов этой адаптации," — подводит итог Елена Титова.
ИТ-рынок стремительно меняется: старые схемы становятся неэффективны, а избыточные команды — экономически неприемлемы. Компании, которые сегодня учатся мыслить гибко, проектно и рационально, уже завтра получают конкурентное преимущество в скорости вывода продуктов, управлении рисками и устойчивости к колебаниям рынка. Подход к ИТ как к управляемой, адаптивной функции — больше не опция, а требование времени.
О Стеллар:
ИТ-компания Стеллар занимается подбором и внедрением ИТ-команд под цифровые задачи бизнеса: от построения корпоративных платформ до интеграции ИИ. Среди клиентов — ведущие банки, телеком и госсектор. Компания активно развивает направление образовательных инициатив и вовлекается в проекты по подготовке будущих кадров для ИТ-отрасли.